Si vous ne pouvez pas expliquer les dépenses légales, vous ne pouvez pas les défendre
Par Stephanie Corey, PDG | Fondateur, UpLevel Ops
Au cours de la dernière année, j’ai remarqué un changement dans le type de questions posées aux conseillers juridiques généraux. Avant, il suffisait de venir à la table avec un rapport détaillé montrant où le temps était consacré, comment les avocats externes étaient utilisés, et comment le budget s’alignait par rapport au plan. Si les chiffres étaient corrects et que le travail était fait, c’était généralement suffisant.
Ça commence à changer. Ce que j’entends plus souvent maintenant, surtout de la part de la finance et d’autres dirigeants de haut niveau, c’est une question plus simple, mais plus difficile à répondre : que s’est-il réellement passé ici? Pas seulement une répartition de l’activité, mais une explication de ce qui a motivé le résultat, ce qui a changé en cours de route, et si le même schéma risque de se répéter.
La plupart des départements juridiques ne manquent pas de données. Ils peuvent produire des rapports, suivre les dossiers et surveiller les budgets. Mais quand quelqu’un demande au service juridique de relier les points d’une manière qui tient la route en dehors du département, l’histoire devient plus difficile à raconter. Pas parce que le travail était mal géré. Le plus souvent, c’est parce que le contexte autour de l’œuvre n’a jamais été pleinement capturé au départ.
Trop d’équipes juridiques confondent le signalement avec la transparence. Ce n’est pas la même chose.
En même temps, le travail lui-même évolue. L’IA et les outils de flux de travail compressent les délais de façon difficile à ignorer. Des tâches qui prenaient autrefois des jours sont maintenant accomplies en heures, parfois quelques minutes. À mesure que le travail juridique devient plus rapide et plus efficace, l’effort derrière devient moins visible, rendant plus difficile de compter sur l’effort comme substitut de la valeur.
Quand une affaire dépasse le budget ou qu’une facture semble plus élevée que prévu, l’instinct est de l’expliquer en termes de ce qui a été fait. Cette explication ne fonctionne que s’il y a une compréhension partagée de ce qui était censé arriver au départ et de ce qui a changé. Dans bien des cas, cette base est plus faible que ce que les équipes réalisent. La portée est définie à un niveau général, les hypothèses restent implicites, et les décisions sont prises en temps réel sans documentation qui les rend faciles à revisiter.
Cela devient un problème quand quelqu’un demande une explication après coup. Même un travail bien exécuté peut être difficile à défendre si la logique derrière le chemin emprunté n’a jamais été clairement saisie.
Les équipes qui naviguent bien dans cette situation ne font pas nécessairement plus de reportages. Dans bien des cas, ils font moins. Ce qu’ils font différemment, c’est structurer le travail dès le départ pour que l’histoire soit plus facile à suivre au fur et à mesure. Ils définissent la portée plus précisément, rendent explicites les hypothèses dès le début et capturent les points de décision au fur et à mesure que la matière évolue.
Quand ces éléments sont en place, la conversation autour des dépenses change. Au lieu de passer en revue une liste d’activités, l’équipe peut pointer vers le plan original, expliquer ce qui a changé et expliquer pourquoi. C’est une conversation beaucoup plus familière pour l’entreprise parce qu’elle correspond à la façon dont la performance est évaluée dans d’autres fonctions.
Ce défi devient particulièrement visible lorsque le service juridique doit justifier les habitudes de dépenses au fil du temps ou expliquer pourquoi une affaire a dévié du plan. Si le travail sous-jacent n’était pas structuré de façon à rendre ces écarts faciles à retracer, même les décisions réfléchies peuvent devenir difficiles à défendre avec le recul.
Cela devient encore plus pertinent à mesure que les organisations expérimentent des modalités de frais alternatives. S’éloigner de la facturation horaire nécessite une définition claire de la portée, des hypothèses et des résultats attendus. Sans cette structure, il est difficile de définir ce qui est évalué et encore plus difficile à expliquer quand quelque chose déraille.
Pour le conseiller juridique général, la question n’est pas de savoir si davantage de rapports sont nécessaires. Il s’agit de savoir si le modèle opérationnel actuel permet de répondre avec confiance à ce qui était attendu, ce qui a changé, et ce que cela signifie pour l’avenir.
À mesure que le rythme du travail juridique augmente, cette distinction devient de plus en plus importante. Les équipes qui fonctionnent le mieux ne sont pas nécessairement celles qui produisent le plus de résultats, mais celles qui peuvent expliquer leur travail en termes que l’entreprise comprend. La défendabilité n’est pas quelque chose qui s’ajoute à la fin. C’est intégré dans la structure du travail dès le départ.
Stephanie Coreyi s Cofondatrice et PDG d’UpLevel Ops, un cabinet de conseil en opérations juridiques. Elle est cofondatrice de CLOC (Corporate Legal Operations Consortium) et de LINK (Legal Innovators Network) et occupe actuellement le poste de présidente mondiale de L Suite.
Stephanie a occupé des postes de direction en opérations juridiques chez Flex, VMware et Hewlett-Packard, où elle s’est concentrée sur la création de modèles opérationnels évolutifs, l’amélioration de la prévisibilité des coûts et l’alignement plus étroit des fonctions juridiques avec la stratégie d’affaires. Son travail actuel inclut le conseil aux équipes juridiques sur l’application pratique de l’IA dans les flux de travail, la gouvernance et la prestation de services.
Elle détient un MBA de l’Université Lehigh et un baccalauréat en économie de l’Université Wilkes.
