Ce n’est pas parce que le service juridique peut le construire qu’il devrait le faire : la vraie question de construire contre acheter pour le conseiller juridique principal

Par Paula Pepin, fondatrice | Entraîneur exécutif | Ancien conseiller juridique général, The GC Collective

Une perspective de leadership sur l’IA, la technologie juridique et la véritable question du « construire contre acheter » auquel le conseiller juridique général est confronté.

La question que chaque entrepreneur général commence à se poser

Il y a quelques semaines, Anthropic a annoncé Claude pour le service juridique.

Presque immédiatement, j’ai commencé à entendre une question familière du conseiller juridique général :

« Si l’IA peut créer des logiciels, devrions-nous développer davantage notre propre technologie juridique? »

C’est une question raisonnable. Pendant des années, la réponse était relativement simple. La plupart des départements juridiques manquaient des ressources techniques nécessaires pour construire des systèmes internes sophistiqués, donc l’achat de technologies spécialement conçues était souvent la voie la plus pratique. La décision portait généralement sur le choix du bon fournisseur, l’obtention du budget et la gestion de la mise en œuvre.

Aujourd’hui, cette équation semble différente.

L’IA a changé ce qui est possible

Un avocat peut s’asseoir avec Claude, Cursor ou un autre assistant de codage IA et créer quelque chose d’utile en quelques heures. Les formulaires d’accueil, les suivis de matière, les automatisations de flux de travail, les générateurs de documents et les outils de connaissances qui nécessitaient autrefois une équipe de développement apparaissent soudainement à portée de main. Pour de nombreux leaders juridiques, ce changement est à la fois excitant et valorisant. La possibilité de résoudre des défis opérationnels de longue date sans attendre les ressources d’ingénierie ou l’achat d’une autre plateforme logicielle semble être un changement significatif dans ce que les départements juridiques peuvent accomplir par eux-mêmes.

Pourtant, je ne suis pas convaincu que la question la plus importante soit de savoir si les départements juridiques peuvent construire ces outils. La question la plus importante est peut-être de savoir si la technologie du bâtiment est l’endroit où les équipes juridiques devraient concentrer leur temps et leur attention.

Le coût caché de la construction

L’IA a considérablement réduit les barrières à la création de logiciels, mais elle n’a pas changé la réalité selon laquelle la capacité de leadership demeure limitée. Chaque heure passée à concevoir des flux de travail, tester des automatisations, résoudre des problèmes et maintenir des outils internes est une heure qu’elle ne consacre pas à conseiller l’entreprise, développer des talents, renforcer les relations avec les parties prenantes ou façonner une stratégie. Alors que les départements juridiques continuent d’évoluer de conseillers juridiques à leaders d’entreprise, cette distinction est importante.

Construire un logiciel, c’est facile. Posséder un logiciel, c’est difficile.

Récemment, Streamline AI a publié un guide réfléchi examinant la décision entre construire et acheter pour les systèmes d’admission juridiques alimentés par l’IA. L’article met en lumière une réalité que de nombreux leaders technologiques comprennent bien : créer un prototype fonctionnel n’est qu’une petite partie de ce qu’il faut pour créer une application d’affaires durable. La sécurité, les permissions, les intégrations, la gouvernance, les rapports, la maintenance et la propriété à long terme demandent souvent beaucoup plus d’efforts que la version initiale elle-même.

Que l’on soit d’accord ou non avec chaque conclusion, le guide soulève un point important. L’IA a réduit l’effort nécessaire pour créer des logiciels. Cela n’a pas éliminé la responsabilité de le posséder.

Cette distinction est importante pour les départements juridiques.

Les avocats et les technologues résolvent différents problèmes

Tout au long de ma carrière, j’ai rencontré un petit nombre d’avocats qui étaient des opérateurs et technologues exceptionnellement compétents. Ils comprenaient la conception de processus, la pensée systémique et comment traduire des problèmes d’affaires en solutions évolutives. Ils étaient capables de voir au-delà du besoin immédiat et de concevoir des processus pouvant évoluer parallèlement à une organisation.

Ces individus étaient l’exception plutôt que la règle. La plupart des avocats ont bâti leur carrière sur l’expertise juridique, le jugement, la gestion des parties prenantes et la capacité à gérer les risques dans des environnements complexes. Bien que ces capacités fassent souvent d’exceptionnels partenaires d’affaires, elles sont fondamentalement différentes des compétences requises pour concevoir, maintenir et étendre des solutions technologiques au fil du temps.

Pourtant, aujourd’hui, je vois de nombreuses équipes juridiques investir beaucoup de temps à expérimenter des applications et des flux de travail générés par l’IA. Certaines de ces expériences créeront sans aucun doute de la valeur. D’autres peuvent produire quelque chose qui fonctionne assez bien pour une démonstration, mais qui a du mal dans les réalités de l’utilisation en production.

Ce n’est pas parce que les avocats sont incapables de construire de la technologie. En fait, de nombreux professionnels du droit se montrent remarquablement habiles à utiliser des outils d’IA pour créer des applications utiles. Le défi est que la technologie du bâtiment et la technologie d’exploitation sont fondamentalement des disciplines différentes. Créer quelque chose qui fonctionne n’est que le début. S’assurer qu’elle demeure sécuritaire, fiable, conforme et utile à mesure que les besoins organisationnels évoluent est souvent là où le travail plus exigeant commence souvent.

Un formulaire d’admission fonctionnel n’est pas la même chose qu’un système d’admission. Un générateur contractuel n’est pas la même chose qu’une plateforme de cycle de vie contractuelle. Un flux de travail qui fonctionne pour un seul avocat n’est pas nécessairement un flux de travail qui peut soutenir tout un département juridique. Le défi devient encore plus important lorsque les équipes juridiques commencent à gérer des informations hautement sensibles, des communications privilégiées, des obligations de rétention, des exigences d’audit et des attentes de gouvernance de l’IA de plus en plus complexes.

La vraie question du leadership

Il y a aussi une question plus large sur le leadership qui reçoit beaucoup moins d’attention dans ces discussions. Alors que les conseillers juridiques continuent d’assumer de plus en plus de responsabilités en tant que dirigeants d’entreprise, le défi n’est plus simplement de décider ce qui peut être construit.

Le défi est de déterminer : où la fonction juridique crée-t-elle la plus grande valeur? et ensuite allouer les ressources en conséquence.

Chaque décision de construction est une décision d’allocation de ressources

Chaque heure passée à construire des outils internes est une heure non consacrée aux priorités stratégiques. Alors que les conseillers juridiques continuent d’assumer des responsabilités commerciales plus larges, leur plus grande contribution est rarement d’écrire des logiciels. Il s’agit d’influencer les décisions, de gérer les risques dans le contexte des objectifs d’affaires, de bâtir des équipes performantes et d’aider les organisations à naviguer dans la complexité. La question n’est pas de savoir si les leaders juridiques peuvent apprendre à bâtir de la technologie. La question est de savoir si cela représente l’utilisation la plus valorisante de leur expertise.

L’innovation ne nécessite pas de devenir une entreprise de logiciels

Chaque heure passée à construire des outils internes est une heure non consacrée aux priorités stratégiques. Alors que les conseillers juridiques continuent d’assumer des responsabilités commerciales plus larges, leur plus grande contribution est rarement d’écrire des logiciels. Il s’agit d’influencer les décisions, de gérer les risques dans le contexte des objectifs d’affaires, de bâtir des équipes performantes et d’aider les organisations à naviguer dans la complexité. La question n’est pas de savoir si les leaders juridiques peuvent apprendre à bâtir de la technologie. La question est de savoir si cela représente l’utilisation la plus valorisante de leur expertise.

Cela ne veut pas dire que les équipes juridiques devraient éviter de construire complètement. En fait, je soupçonne que les départements les plus performants deviendront beaucoup plus à l’aise pour créer des solutions légères, tester rapidement des idées et utiliser l’IA pour résoudre des problèmes opérationnels ciblés. L’IA offre d’excellentes occasions d’expérimenter, d’apprendre et d’améliorer la façon dont le travail juridique est réalisé.

Mais il y a une différence significative entre utiliser l’IA pour accélérer l’innovation et utiliser l’IA pour devenir une entreprise de logiciels.

La capacité dont les équipes juridiques ont besoin ensuite

Les départements juridiques qui prospéreront au cours de la prochaine décennie développeront probablement une nouvelle capacité : comprendre suffisamment la technologie pour prendre des décisions solides entre construire et acheter sans confondre l’expérimentation technologique avec la propriété technologique. Ils sauront quand construire crée un véritable avantage concurrentiel, quand acheter une solution spécialement conçue a plus de sens, et quand un problème ne justifie tout simplement pas l’investissement de temps et d’attention nécessaires pour le résoudre en interne.

Le défi de leadership que représente réellement l’IA

L’IA rend la technologie de plus en plus accessible. Ce qui reste difficile, c’est de décider où l’appliquer. Les leaders juridiques les plus performants ne seront pas nécessairement ceux qui construisent le plus d’outils. Ce sont eux qui comprendront où la technologie crée un levier significatif pour leurs équipes et où elle risque de devenir une distraction pour un travail à plus grande valeur.

Parce qu’au final, la décision la plus importante entre construire et acheter ne concerne peut-être pas du tout le logiciel. Cela peut concerner la façon dont les départements juridiques choisissent d’investir leur temps, leur attention et leur capacité limités. Et à mesure que l’IA continue d’élargir ce qui est possible, cette question deviendra bien plus importante que de savoir si quelque chose peut être construit en premier lieu.

Pas si on peut construire. Est-ce que construire est la meilleure et la meilleure utilisation de notre attention.